Ela só potencializa a competência que já existe
A tecnologia pode acelerar processos, mas é a competência que transforma velocidade em resultado concreto.
Cada geração acreditou ter encontrado a solução que finalmente resolveria os problemas da gestão. Até hoje nenhuma resolveu tudo sozinha.
Cada geração encontra sua solução definitiva
Acompanho esse processo há muitos anos de dentro das empresas. Vi chegar os primeiros computadores à indústria. Muita gente acreditava que os apontamentos manuais de produção e as análises de resultados desapareceriam. Tudo se integraria sozinho e a automação resolveria a gestão. Parte realmente aconteceu.
Confesso que também me empolguei. Apurar e analisar dados era complicado e demorado. As decisões sofriam com a demora no diagnóstico dos processos no chão de fábrica. Quando vimos a primeira planilha que calculava sozinha, parecia um milagre.
Depois vieram os ERPs, que prometiam integrar a empresa inteira, reduzir o retrabalho entre departamentos e oferecer uma visão padronizada. Vieram também as certificações, os programas de qualidade, o Lean, o Six Sigma, o TPM, a ISO e numerosas ondas. Cada uma foi anunciada em seu tempo como a próxima grande virada da gestão.
Nenhuma foi inútil. Várias mudaram de verdade o jeito de trabalhar e apliquei algumas delas com resultados concretos. Por exemplo, o ERP integrou processos e departamentos. Depois veio uma grande variedade de outras soluções. Muitos sistemas foram incorporados às empresas sem integração com o ERP. Essa segmentação exigiu e ainda exige muito esforço para conciliar informações sobre pessoas, processos e resultados.
Cada solução trouxe e continua trazendo benefícios. Em geral, o desafio é integrar todas elas para enxergar o conjunto. E nenhuma delas dispensou pessoas competentes para usar, interpretar e aplicar o que a tecnologia oferece.
O que a tecnologia realmente amplifica
A tecnologia não garante por si só a qualidade de uma decisão nem a melhoria de um resultado. Ela aumenta a escala, a velocidade e o alcance das decisões que já existem. Por isso o mesmo sistema pode produzir resultados opostos em organizações diferentes.
Vi quatro situações se repetirem:
O processo é maduro e o dado é confiável. A ferramenta encurta o caminho entre o problema e a resposta e o ganho aparece.
O processo é frágil e a ferramenta é sofisticada. O sistema passa a registrar com precisão um trabalho que já era malfeito.
Há dados em excesso e contexto de menos. Os painéis se multiplicam, mas ninguém sabe dizer qual número realmente importa.
A decisão é automatizada e ninguém responde por ela. Quando o resultado sai errado, o erro se espalha depressa e não há a quem perguntar.
A tecnologia rende mais quando a gestão está preparada. Arquitetura, informação, pessoas e processos precisam estar alinhados e ser geridos de forma integrada.
Algumas organizações absorvem a tecnologia. Outras apenas compram o sistema. As primeiras investem em pessoas treinadas e capacitadas para assimilar e incorporar novos recursos. Também ajustam os processos antes da implantação. As segundas esperam melhorar rapidamente os resultados e implantam sem preparo interno, na ânsia do resultado imediato. Faltam profissionais capacitados e processos bem definidos.
A diferença está em preparar pessoas, processos e responsabilidades antes de esperar resultados da tecnologia.
Quando a empresa compra tecnologia e perde conhecimento
Presenciei várias reestruturações ao longo dos anos e aprendi com bons e maus exemplos. Em uma delas, convivi de perto com um gestor tecnicamente preparado e conhecido pelo entusiasmo com novas tecnologias. Ele investia em sistemas de monitoramento, manutenção preditiva, painéis de controle e dashboards inteligentes. Cada ferramenta parecia mais avançada que a anterior.
Ao mesmo tempo reduzia a equipe de engenharia ou rebaixava funções e tratava o trabalho técnico como custo. Permitia a saída de profissionais experientes sem preservar o conhecimento que tinham acumulado. O mais difícil não era ver um equipamento falhar.
Falhas fazem parte da engenharia e da operação. O mais difícil era ver o conhecimento sair enquanto a empresa acreditava estar economizando. Também era difícil ver os profissionais mais jovens perderem perspectivas de carreira e buscarem novas oportunidades no mercado.
No curto prazo, o resultado financeiro saltava aos olhos do conselho. Porém, na operação a capacidade técnica diminuía e os problemas começavam a aparecer no dia a dia. As lacunas cresciam no médio e no longo prazo. Só quem conhece a parte técnica e lida de perto com a operação consegue enxergar isso em profundidade.
As apresentações ao conselho eram modernas. Mostravam excelentes resultados de curto prazo e reduções expressivas de custos. Os dashboards eram impecáveis, mas não mostravam que a operação continuava perdendo capacidade técnica e talentos e que a conta chegaria aos sucessores.
Um ativo pode tolerar a falta de investimento ou a perda de pessoas por algum tempo. Depois, o custo da perda de capacidade cresce rapidamente. Vieram mais manutenções corretivas, mais paradas, perda de produtividade e queda na disponibilidade dos equipamentos.
Também faltava um inventário adequado de peças sobressalentes. Isso decorria da limitação orçamentária ou da ausência de uma engenharia de confiabilidade capaz de conhecer os modos de falha e a vida útil dos ativos críticos. Sem esse conhecimento, não havia níveis máximos e mínimos de estoque bem definidos. Os planos de manutenção e inspeção também não acompanhavam o desgaste real dos equipamentos.
O que parecia eficiência se transformou em decisões mais lentas, riscos maiores e pouca previsibilidade. O painel mostrava o sintoma, mas quem sabia interpretar a causa muitas vezes já tinha ido embora. Levou consigo um conhecimento que demora anos para ser construído.
Décadas antes dos primeiros ERPs, o estatístico W. Edwards Deming já defendia que a maior parte dos problemas de desempenho nasce do sistema que as pessoas herdam e não do esforço de quem opera.[1] Deming foi um dos precursores da Qualidade Total e contribuiu para a reconstrução da indústria japonesa no pós-guerra. No caso que relatei, o gestor comprava soluções novas enquanto desmontava o sistema que deveria fazê-las funcionar. O resultado seguiu a lógica descrita por Deming.
Peter Senge em A Quinta Disciplina descreve um padrão que também ajuda a compreender esse caso: a transferência do fardo (shifting the burden). Uma solução rápida pode aliviar um sintoma e ao mesmo tempo reduzir a atenção e o investimento necessários para tratar o problema de fundo.[2]
Os dashboards mostravam resultados de curto prazo. Enquanto isso, a redução da engenharia enfraquecia a capacidade de interpretar falhas, prevenir problemas e sustentar o desempenho. A tecnologia continuava disponível, mas a organização perdia parte do conhecimento necessário para usá-la bem.
Competência é mais do que conhecimento técnico
Competência costuma ser confundida com diploma, certificado ou tempo de casa. Na gestão de ativos, ela é mais específica.
É saber interpretar um dado e reconhecer quando ele merece ou não merece confiança. É entender o processo que gerou a informação. Um nível no espectro de vibração em uma turbina, um índice de disponibilidade ou de custo carrega as condições em que foi medido. É decidir sob incerteza sem esperar uma certeza que talvez nunca chegue. E é assumir a responsabilidade pelo resultado mesmo quando o painel sugere outra coisa.
Há ainda uma dimensão que raramente entra na conta: o conhecimento que a organização consegue preservar. Sai o técnico que sabia por que determinado equipamento se comportava de certa forma. O sistema de manutenção continua emitindo ordens de serviço, mas perde a memória do motivo ou da causa raiz do problema. Nenhuma licença de software compra essa memória de volta.
A perda de um grande profissional e do conhecimento que ele leva, quase nunca entra nos cálculos das empresas. O que às vezes vemos são índices gerais de rotatividade que raramente são estudados de forma adequada para promover melhoria contínua e evitar esta perda frequente no futuro. Retenção de talentos, planos de sucessão para profissionais de alto potencial e posições-chave, planos de cargos e salários, meritocracia e estratégias de retenção do conhecimento são processos clássicos. Importam tanto quanto a provisão financeira de um grande retrofit de um gerador ou transformador crítico, que pode custar milhões de reais. Muitas vezes importam mais.
Uma gestão que utiliza a inteligência integrada de ativos não deixa esse tema de lado. Operações e Recursos Humanos precisam trabalhar alinhados nesses processos.
A inteligência artificial torna a pergunta mais urgente
O padrão das ondas de tecnologia se repete agora com a inteligência artificial. Contrata-se uma plataforma, ativam-se alguns agentes inteligentes e espera-se eficiência, previsibilidade e resultados rápidos.
A IA tem valor real e devemos usá-la. Ela organiza grandes volumes de informação com rapidez, encontra padrões que poderiam passar despercebidos e apoia diagnósticos com uma velocidade impensável há poucos anos.
O que ela não faz sozinha é definir qual pergunta importa, qual risco é aceitável, que consequências futuras devem ser consideradas e quem responde pela decisão. Em uma gestão frágil, a IA não corrige o rumo, só acelera o desvio.
É como colocar um motor de Fórmula 1 em um chassi comprometido. O problema não está na potência do motor, mas na estrutura. Às vezes sabemos que ela está vulnerável, mas não lhe damos a atenção necessária.
O que aprendi
Trabalhei em ambientes nos quais uma decisão errada poderia custar milhões e trazer riscos operacionais e humanos relevantes. Isso me ensinou a olhar a tecnologia de outro jeito. Passei a avaliar menos a ferramenta e mais a capacidade da organização de usá-la.
Também conheci o lado de quem compra tecnologia. Dezenas de empresas faziam fila para apresentar plataformas. Cada uma trazia uma solução diferente. A grande maioria não avançava além da reunião de demonstração porque não atendia às nossas necessidades nem às premissas descritas acima.
O contraponto também existe. Junto com as equipes de Engenharia e Gestão de Ativos, criamos o Centro Integrado de Operações, que reuniu, em um modelo integrado, as áreas de engenharia, operação e segurança. Essas áreas já atuavam, mas de forma separada. Passamos a usar engenharia de confiabilidade e monitoramento de ativos para apoiar a operação e a performance. Identificamos modos de falha que antes não eram tão claros. O modelo usava dados de condição de equipamentos, históricos de produção e falhas, análise de tendências e análise de causa raiz (RCA) para apoiar a manutenção preditiva e por condição e retroalimentar a melhoria contínua.
O centro passou a concentrar a análise de vibração em ativos hidráulicos, os sistemas de monitoramento de condição (CMS) em parques eólicos e a identificação de padrões de falha em trackers, inversores e transformadores de usinas solares. Ganhamos integração entre áreas, antecipação de falhas, redução de riscos e custos e melhor desempenho de O&M. Envolvemos todo o time com relatórios e dashboards publicados em tempo real para consulta de toda a empresa incluindo o time das usinas que fazem a diferença na manutenção e na preservação diária da integridade dos ativos.
Já tínhamos uma equipe preparada para receber essa tecnologia e agregamos outros talentos. Os líderes de cada pilar entenderam a proposta, acreditaram nela e a apresentaram às equipes. Para mim, esse foi o fator crítico do sucesso: ter o time preparado. Todos entenderam o propósito e aderiram às ferramentas e aos processos. Passaram a ser mentores e propagadores desses sistemas.
Posso citar dezenas de casos de antecipação de falhas. Três exemplos mostram bem o valor da combinação entre competência e tecnologia.
Em um transformador de 400 MVA de uma usina solar, as análises termográficas on-line do centro de engenharia, mostraram a evolução súbita de pontos quentes em uma bucha antes que a inspeção local confirmasse o problema. Agimos rapidamente antes que ele causasse danos maiores e uma parada forçada na usina de 370 MW, que dependia deste único transformador.
Em parques eólicos, a análise de fatos e evidências levou à revisão das práticas de manutenção preventiva dos rolamentos de pás, previstas nos manuais dos fabricantes. Com isso, incluímos uma lubrificação adicional nos contratos FSA (Full Service Agreement), considerados por anos praticamente imutáveis e contribuímos para aumentar tempo médio entre falhas (MTBF).
O terceiro exemplo veio da área de seguros. O monitoramento preditivo e a centralização das análises no Centro de Engenharia contribuíram para condições mais favoráveis nas renovações das apólices.
Esses processos se tornaram indispensáveis para a operação. Dão visibilidade, ajudam a identificar ofensores e permitem agir rapidamente. Os resultados dependem de uma equipe treinada capaz de transformar informação em ação.
Antes de aprovar uma tecnologia, passei a fazer algumas perguntas:
O que vamos ganhar com essa solução?
Quem vai interpretar e usar o que ela mostrar?
Que decisão na nossa área técnica ou de gestão vai mudar por causa dela?
Quem responde se ela estiver errada?
Quando a organização não sabe responder, o problema não está na ferramenta. Comprar antes de resolver essas questões só antecipa a conta.
Tecnologia dentro de um sistema maior
Na inteligência integrada de ativos, tecnologia e dados fazem parte de um sistema mais amplo. Estratégia e valor orientam as decisões de capital e de ciclo de vida; gestão e governança definem responsabilidades; confiabilidade e operação transformam decisões em desempenho; dados e inteligência ampliam a capacidade de análise; e pessoas e conhecimento sustentam a execução e a aprendizagem. Essas seis dimensões se conectam para apoiar decisões consistentes ao longo do ciclo de vida dos ativos. Essa perspectiva orienta nosso trabalho na INNALTIUM e será aprofundada ao longo desta série.
Ter dados, painéis e algoritmos não garante que alguém compreenda o que eles mostram. Informação, entendimento e compreensão são coisas diferentes. Essa diferença será o tema do próximo artigo.
Deixo uma pergunta:
Antes de implantar a próxima tecnologia, estamos preparados para compreender, decidir e responder pelo que ela vai ampliar?
A tecnologia acelera processos, mas são pessoas competentes que transformam velocidade em resultado. Sem essa competência, ela apenas acelera o erro.
